اغواگر دوم داشتن این ذهنیت است که کارکنان از هوشمندی لازم برخوردار نیستند. این تصور به این دلیل در ذهن مدیر ایجاد می‌شود که در هنگام گزینش نیروها به لزوم دارا بودن هوشمندی، ولو برای مشاغل سطح پایین، توجه نشده است.

سومین فریب از آنجا ناشی می‌شود که می‌پنداریم اعتماد گران‌بها و به دست آوردنی است. معتقدان به این فرضیه به کارکنان خود بدبین‌اند و آنان را ملزم به اطاعت از مقررات جزئی مدون می‌کنند، در حالی که تنها نتیجه این مقررات بی‌بهره ساختن شرکت از نرمش‌پذیری و نیک‌نامی است.

چهارمین اغواگر می‌گوید که از آنجا که همواره نتیجه مطابق پیش‌بینی از آب در نمی‌آید، باید راه‌های رسیدن را تعیین و مداوماً کنترل کرد. در حالی که با تأمل بیشتر می‌توان همه زوایای آشکار و پنهان نتیجه را مشخص و بر اساس آن پیش‌بینی دقیق‌تری داشت. مدیران بزرگ می‌دانند که تدوین فرهنگ سازمانی و اصرار بر اجرای آن راه مناسبی نیست، چرا که هوشمندی آموختنی نیست. تنها باید انتظارات کلی را برای کارکنان مشخص ساخت.

مدیران برجسته با اغواگرهای برشمرده فریب نمی‌خورند اما به گام‌های اجرایی نیز بی‌توجه نیستند. وظیفه عمده مدیران تبدیل هوشمندی به عمل و نتیجه است.

یکی از این گام‌ها توجه به ایمنی و درستی است. باید عملیات قابل کنترل باشند. توان‌افزایی و اعطای اختیارات نامحدود می‌تواند موجب نابودی ارزش‌های سازمان شود.

گام دوم توجه به استانداردها است. استانداردها به برقراری ارتباط کمک می‌کنند، پایه یادگیری هستند، امکان سنجش را فراهم می‌کنند، راهگشای خلاقیت هستند و ابزار همکاری انسان‌ها هستند. در جهانی که هر چه بیشتر با شبکه‌ها به هم پیوند می‌یابد، لزوم به‌کارگیری استانداردها و اجتناب از ابداع استانداردهای شخصی انکار ناپذیر است.

گام سوم این است که نگذاریم کیش‌پرستی پیام اصلی را بیش از اندازه در سایه خود قرار دهد. یعنی با در نظر گرفتن اهداف مشخص جزئی مانند بهره‌وری یا تبلیغ، هدف اصلی که رضایت مشتری است به فراموشی سپرده نشود. گام‌های مشخص تا جایی سودمندند که پیامد دلخواه را فدای خود نکنند.

چهارمین گام این است که نمی‌توان قدم‌های مشخصی برای رسیدن به خوشنودی مشتری طراحی کرد. مشتری‌مداری امروزه سرلوحه برنامه‌های سازمان‌هاست. خواست مشتریان از نقش‌های مختلف علیرغم گوناگونی، در چهار سطح قابل دسته‌بندی است. این سطوح به‌صورت هرمی عمل می‌کنند و تا مشتری در سطح پایین‌تر ارضا نشود، به سراغ سطح بالاتر نمی‌رود.

– سطح اول انتظار درستی است؛ مشتری انتظار دارد خدمت ارائه‌شده همان چیزی باشد که می‌خواهد.

– سطح دوم امکان دسترسی بیشتر است؛ مشتری می‌خواهد به خدمات مورد نظرش در زمان مناسب خود دسترسی داشته باشد.

دستیابی به این دو سطح گرچه به یاری فناوری ساده است، اما قابل رقابت و تقلید بوده و صرفاً از ناخشنودی مشتری جلوگیری می‌کند، ولی الزاماً باعث حصول خشنودی نمی‌گردد.

– سطح سوم انتظار مشارکت است؛ مشتری می‌خواهد که به او گوش داده شود و پاسخ مناسب دریافت کند.

– و سطح چهارم خواست دریافت مشاوره است؛ مشتری می‌خواهد که ضمن دریافت خدمات، خود نیز به کار بستن و حتی به‌دست آوردن آن را بیاموزد.

برای حصول به دو سطح آخر که خشنودی کامل مشتری را در پی دارد، اغلب مدیران به طور غریزی عمل می‌کنند. پیاده‌سازی رهیافت گام‌به‌گام چندان مؤثر نیست و باید در گزینش کارکنان دقت داشت تا هوشمندی لازم برای گوش دادن و راهنمایی کردن را داشته باشند و آماده این شوند که بر پیامدهای ساده احساسی همچون مشارکت و مشاوره تمرکز نمایند. با همه این تفاصیل، برخی از جنبه‌های مدیریت همچنان نیازمند رعایت گام‌ها و استانداردها می‌باشد و نباید از توجه به پیامدها به‌عنوان هدف اصلی غافل شد.

اما از کجا می‌توان دانست که دیدگاه مشتری تا چه حد درست است؟ ارائه راه‌حل گام‌به‌گام مدنظر این کتاب نیست، اما سه راهنمایی کلی ارائه می‌شود:

1. 1. باید بدانیم چه چیزی برای مشتری درست است. نباید فراموش کرد که داور نهایی ارزش‌گذاری‌های سازمان، مشتری‌ها هستند. با پژوهش مشتریان و درک اینکه چه انتظاری دارند، می‌توان به راهکار مناسبی رسید.
2. 2. باید بدانیم چه چیزی برای شرکت درست است. در اینجا باید بین رسالت و راهبرد تمایز قائل شد. رسالت سازمان پایدار است، ولی راهبرد، کارآمدترین راه برای رسیدن به آن رسالت است. بازنگری راهبردها گاهی سخت ولی همواره ضروری است، حتی اگر منجر به کنار گذاشتن کارکنانی شود که با شیوه‌های جدید سازگاری ندارند.
3. 3. باید بدانیم برای افراد مختلف باید از روش‌های مختلف بهره برد. زیرا برای افراد مختلف، چیزهای متفاوتی درست است. برای هر مشتری و هر کارمند باید برنامه‌ریزی ویژه داشت.

کلید سوم: بر توانمندی‌ها تمرکز نمایید

به انسان‌ها فرصت دهید تا بیشتر خودشان باشند.

پس از گزینش افراد با در نظر گرفتن هوشمندی ویژه‌شان و شناساندن پیامدهای دلخواه سازمان به آن‌ها، باید با تمرکز بر توانمندی‌ها و مدیریت کاستی‌ها آنان را به‌سوی هدف رهنمون شد. از آنجا که افراد با هم متفاوتند، نباید در اصلاح کاستی‌ها کوشید. مدیران بزرگ باورهای کلی را که یک ویژگی را به جمعی نسبت می‌دهند صحیح نمی‌دانند و بر هر فرد جداگانه تمرکز می‌کنند، حتی اگر صاحبان یک حرفه خصوصیات مشترکی هم داشته باشند. بهترین راه کمک به افراد برای رسیدن به هدف و تشویق شخصیت‌ها به مسئولیت‌پذیری است.